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Por Josué Brazil (com apoio de IA)

Há uma verdade inconveniente que ainda incomoda muitas organizações: o marketing continua sendo tratado como um setor responsável por campanhas, redes sociais, eventos e materiais institucionais. Quando muito, é chamado para “divulgar” uma decisão já tomada. O problema é que essa lógica pertence a um modelo empresarial que já não responde às exigências de um mercado cada vez mais competitivo, conectado e orientado pela experiência do cliente.

Essa visão operacional faz com que o marketing seja percebido como um prestador de serviços internos, responsável por atender às demandas de outras áreas. Comercial solicita uma campanha. Recursos Humanos pede apoio para uma ação interna. Produto precisa de um folder. Diretoria quer fortalecer a marca. Tudo isso faz parte do trabalho do marketing, mas está longe de representar sua verdadeira função estratégica. Quando a área atua apenas como executora, deixa de exercer justamente o papel que poderia gerar maior valor para a organização.

Essa discussão não é nova. Ainda na década de 1960, Theodore Levitt, professor da Harvard Business School, alertava, em seu clássico artigo Marketing Myopia, que empresas fracassam quando concentram sua atenção apenas nos produtos que fabricam, em vez das necessidades que satisfazem. A reflexão continua atual. Organizações orientadas pelo mercado não perguntam apenas “o que vamos vender?”, mas principalmente “que problema do cliente estamos resolvendo?”.

Philip Kotler, considerado um dos maiores estudiosos do marketing moderno, reforça essa perspectiva ao defender que o marketing deve orientar toda a organização para o mercado, e não apenas comunicar aquilo que ela produz. Em obras como Administração de Marketing e, mais recentemente, Marketing 5.0, escrita com Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, o autor mostra que o marketing deixou de ser uma atividade exclusivamente promocional para tornar-se uma disciplina voltada à geração de valor, à construção de relacionamentos e à tomada de decisões estratégicas. O marketing não começa quando a campanha é criada; ele começa muito antes, na compreensão do mercado, dos consumidores, das tendências e das oportunidades.

Essa visão também dialoga com um princípio frequentemente atribuído a Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração. Segundo ele, o objetivo do marketing é conhecer e entender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte naturalmente às suas necessidades. Independentemente da formulação exata dessa frase, a ideia central permanece relevante: marketing não é convencer pessoas a comprar algo; é compreender profundamente o mercado para construir soluções que façam sentido para ele.

Na prática, isso significa que o marketing deveria participar das decisões sobre desenvolvimento de produtos, precificação, experiência do cliente, inovação, posicionamento competitivo e até mesmo cultura organizacional. Afinal, quem está mais preparado para interpretar movimentos de consumo, mudanças de comportamento, transformações tecnológicas e expectativas dos diferentes públicos? Quando essas análises ficam de fora das discussões estratégicas, as empresas passam a decidir olhando para dentro, quando deveriam estar olhando para fora.

Michael Porter, referência mundial em estratégia competitiva, demonstra que vantagem competitiva nasce da capacidade de construir diferenciação sustentável. Essa diferenciação raramente depende apenas do produto. Ela é construída pela percepção de valor que clientes desenvolvem sobre uma marca, pela experiência entregue e pela coerência entre propósito, posicionamento e execução. Todos esses elementos fazem parte do universo do marketing estratégico.

Os números reforçam essa mudança de paradigma. O estudo The CMO Survey, conduzido pela Duke University em parceria com a Deloitte e a American Marketing Association, mostra que empresas vêm ampliando o papel do marketing na transformação digital, na gestão da experiência do cliente e nas decisões relacionadas ao crescimento sustentável. Paralelamente, pesquisas da consultoria McKinsey & Company indicam que organizações que colocam o cliente no centro das decisões apresentam desempenho superior em crescimento de receita, retenção e geração de valor para o negócio. Esses resultados sugerem que o marketing gera mais impacto quando deixa de ser apenas executor da comunicação para atuar como articulador da estratégia empresarial.

Talvez o maior desafio não seja contratar profissionais mais criativos ou investir em novas ferramentas digitais. O verdadeiro desafio é mudar a forma como a alta liderança enxerga o marketing. Enquanto ele continuar ocupando apenas uma posição operacional no organograma, continuará sendo cobrado apenas por indicadores operacionais. Mas, quando passa a participar da formulação das decisões estratégicas, influencia inovação, crescimento, reputação, competitividade e sustentabilidade dos negócios.

Cultura genuinamente orientada pelo mercado

A pergunta que toda organização deveria fazer não é “o que o marketing pode divulgar?”. A pergunta correta é outra: o que o marketing deveria estar ajudando a decidir? A resposta talvez seja uma das verdades mais inconvenientes do marketing contemporâneo: empresas não se tornam líderes porque possuem um excelente departamento de marketing. Tornam-se líderes quando desenvolvem uma cultura genuinamente orientada pelo mercado, na qual o marketing deixa de ser apenas uma área e passa a ser uma forma de pensar o negócio.