A Copa do Mundo chegou ao fim. Como acontece em grandes eventos, os resultados esportivos rapidamente dão lugar aos balanços sobre audiência, público, patrocínios e ativações de marca.
Mas existe uma pergunta que, na minha opinião, merece mais atenção: o que permanece depois que um grande evento acaba?
Essa reflexão vale para a Copa, mas também para festivais de música, feiras de negócios, convenções e qualquer outra experiência criada para aproximar marcas e pessoas.
Durante muito tempo, o sucesso de um patrocínio esteve diretamente ligado à visibilidade conquistada durante o evento. O foco era estar presente, aparecer e alcançar o maior número possível de pessoas.
Esse objetivo continua sendo importante, mas já não é suficiente.
Hoje, o desafio das marcas é fazer com que a experiência continue existindo depois que o evento termina. Isso acontece quando ela gera conversa, cria identificação, fortalece relacionamentos e faz com que as pessoas queiram manter contato com aquela marca. Em outras palavras, quando deixa de ser apenas um momento e passa a fazer parte de uma estratégia de relacionamento.
É por isso que, cada vez mais, vemos empresas investindo em espaços de convivência, ativações participativas, produção de conteúdo e iniciativas que incentivam o público a interagir com a marca de forma espontânea. O objetivo já não é apenas estar no evento, mas construir uma conexão que continue gerando valor ao longo do tempo.
Essa lógica acompanha uma transformação mais ampla do mercado. A Pesquisa Global de Entretenimento e Mídia 2025–2029, da PwC, mostra que a indústria global deverá alcançar US$ 3,5 trilhões em receitas até 2029. Ao mesmo tempo, categorias não digitais, como eventos, música ao vivo e cinema, responderam por 61% dos gastos dos consumidores do setor em 2024.
Os dados mostram que, mesmo com o avanço da inteligência artificial e da digitalização, as pessoas continuam atribuindo valor às experiências presenciais.
Talvez porque existam coisas que dificilmente podem ser reproduzidas por uma tela: o encontro, a troca, o sentimento de pertencimento e a construção de memórias compartilhadas.
No fim, um grande evento não é lembrado apenas pelo que aconteceu no palco ou pelo tamanho da estrutura montada. Ele é lembrado pelo que fez as pessoas sentirem.
E esse talvez seja o maior desafio das marcas daqui para frente: criar experiências que não terminem quando as luzes se apagam, mas que continuem fortalecendo relacionamentos muito depois do encerramento do evento.
Toda grande transformação tecnológica costuma ser acompanhada por previsões categóricas. No atendimento ao consumidor, não foi diferente. Há alguns anos, ouvimos que o telefone desapareceria, que os chatbots substituiriam os atendentes e que bastaria oferecer novos canais digitais para garantir uma boa experiência ao cliente. A realidade, porém, vem mostrando um cenário bem mais complexo — e, ao mesmo tempo, mais interessante.
O atendimento está mudando profundamente, mas não na direção que muitos imaginavam.
Esse movimento ainda está em curso e deve ganhar intensidade nos próximos anos. Pesquisa da Gartner mostra que 51% das jornadas de atendimento já começam fora dos canais oficiais das empresas, em mecanismos de busca, redes sociais ou ferramentas de inteligência artificial. O dado mostra que a experiência do consumidor passou a ser construída muito antes do primeiro contato com uma central de atendimento e exige das organizações uma visão mais ampla sobre relacionamento e integração de canais.
Essa mudança ajuda a explicar por que tantas previsões sobre o setor acabam se mostrando simplificações. É comum ouvir que determinado canal substituirá outro ou que a inteligência artificial eliminará a necessidade de interação humana. A experiência das operações, porém, evidencia que a evolução do atendimento não acontece por substituição, mas por complementaridade.
O telefone ilustra bem essa transformação. Seu protagonismo diminuiu, mas sua relevância permanece. Questões urgentes, negociações complexas, problemas técnicos ou situações emocionalmente sensíveis continuam encontrando na conversa por voz uma forma eficiente de resolução. O consumidor deixou de depender exclusivamente do telefone, mas não deixou de valorizá-lo quando o contexto exige uma interação mais rica.
A mesma lógica se aplica aos aplicativos de mensagens. A popularidade dos apps de mensagens instantâneas transformou a forma como as pessoas interagem com empresas e tornou o atendimento mais acessível para diversas situações. Ainda assim, a escolha do canal continua sendo determinada pelo tipo de demanda. Há solicitações que podem ser resolvidas em poucos minutos por mensagem. Outras exigem troca de documentos, análise técnica, negociação ou uma conversa mais aprofundada. A experiência melhora quando existe liberdade para escolher o canal mais adequado e quando a conversa pode continuar sem interrupções, independentemente do ambiente utilizado.
É justamente nesse contexto que a inteligência artificial assume um papel estratégico. Contrariando as previsões que sugerem uma substituição massiva da força de trabalho, a IA vem demonstrando maior valor quando atua como aceleradora da experiência. Automatiza atividades repetitivas, reduz tempos de resposta, apoia diagnósticos e amplia a capacidade de personalização do atendimento, enquanto profissionais concentram seus esforços em casos que demandam julgamento, empatia e tomada de decisão.
Essa avaliação também aparece em estudos internacionais. A McKinsey observa que as empresas mais avançadas no uso de inteligência artificial generativa têm direcionado a tecnologia para aumentar a produtividade e apoiar a tomada de decisão, e não para eliminar a participação humana nas atividades de maior complexidade. O ganho está na combinação entre automação e qualificação das equipes.
Outro aspecto meritório é a integração dos canais. Durante muitos anos, ampliar os pontos de contato era praticamente sinônimo de inovação. Hoje, oferecer telefone, chat, aplicativo, e-mail e redes sociais deixou de ser um diferencial competitivo. O consumidor espera continuidade. Poucas situações geram tanta frustração quanto precisar explicar o mesmo problema repetidas vezes porque cada canal funciona como se fosse uma operação independente.
Essa talvez seja a principal mudança vivida pelo setor. A discussão deixou de estar centrada na abertura de novos canais e passou a girar em torno da qualidade da jornada. Pouco importa onde ela começou; o que faz diferença é conseguir resolver a demanda com rapidez, consistência e o menor esforço possível.
Transformações tecnológicas costumam ser acompanhadas por previsões apressadas. O atendimento ao consumidor não escapou dessa lógica. A experiência prática mostra, porém, que as mudanças mais relevantes vieram da capacidade de integrar canais, incorporar novas tecnologias e preparar profissionais para atuar em demandas cada vez mais complexas.
No fim, talvez a maior lição dessa transformação seja também a mais simples: o futuro do atendimento nunca foi uma disputa entre ferramentas ou canais, sejam eles o telefone, o chat ou a inteligência artificial. Sempre foi — e continuará sendo — sobre compreender o consumidor, respeitar seu contexto e oferecer a melhor experiência possível em cada momento da sua jornada
*Gustavo Faria é diretor executivo da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT).
Há uma verdade inconveniente que ainda incomoda muitas organizações: o marketing continua sendo tratado como um setor responsável por campanhas, redes sociais, eventos e materiais institucionais. Quando muito, é chamado para “divulgar” uma decisão já tomada. O problema é que essa lógica pertence a um modelo empresarial que já não responde às exigências de um mercado cada vez mais competitivo, conectado e orientado pela experiência do cliente.
Essa visão operacional faz com que o marketing seja percebido como um prestador de serviços internos, responsável por atender às demandas de outras áreas. Comercial solicita uma campanha. Recursos Humanos pede apoio para uma ação interna. Produto precisa de um folder. Diretoria quer fortalecer a marca. Tudo isso faz parte do trabalho do marketing, mas está longe de representar sua verdadeira função estratégica. Quando a área atua apenas como executora, deixa de exercer justamente o papel que poderia gerar maior valor para a organização.
Essa discussão não é nova. Ainda na década de 1960, Theodore Levitt, professor da Harvard Business School, alertava, em seu clássico artigo Marketing Myopia, que empresas fracassam quando concentram sua atenção apenas nos produtos que fabricam, em vez das necessidades que satisfazem. A reflexão continua atual. Organizações orientadas pelo mercado não perguntam apenas “o que vamos vender?”, mas principalmente “que problema do cliente estamos resolvendo?”.
Philip Kotler, considerado um dos maiores estudiosos do marketing moderno, reforça essa perspectiva ao defender que o marketing deve orientar toda a organização para o mercado, e não apenas comunicar aquilo que ela produz. Em obras como Administração de Marketing e, mais recentemente, Marketing 5.0, escrita com Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, o autor mostra que o marketing deixou de ser uma atividade exclusivamente promocional para tornar-se uma disciplina voltada à geração de valor, à construção de relacionamentos e à tomada de decisões estratégicas. O marketing não começa quando a campanha é criada; ele começa muito antes, na compreensão do mercado, dos consumidores, das tendências e das oportunidades.
Essa visão também dialoga com um princípio frequentemente atribuído a Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração. Segundo ele, o objetivo do marketing é conhecer e entender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte naturalmente às suas necessidades. Independentemente da formulação exata dessa frase, a ideia central permanece relevante: marketing não é convencer pessoas a comprar algo; é compreender profundamente o mercado para construir soluções que façam sentido para ele.
Na prática, isso significa que o marketing deveria participar das decisões sobre desenvolvimento de produtos, precificação, experiência do cliente, inovação, posicionamento competitivo e até mesmo cultura organizacional. Afinal, quem está mais preparado para interpretar movimentos de consumo, mudanças de comportamento, transformações tecnológicas e expectativas dos diferentes públicos? Quando essas análises ficam de fora das discussões estratégicas, as empresas passam a decidir olhando para dentro, quando deveriam estar olhando para fora.
Michael Porter, referência mundial em estratégia competitiva, demonstra que vantagem competitiva nasce da capacidade de construir diferenciação sustentável. Essa diferenciação raramente depende apenas do produto. Ela é construída pela percepção de valor que clientes desenvolvem sobre uma marca, pela experiência entregue e pela coerência entre propósito, posicionamento e execução. Todos esses elementos fazem parte do universo do marketing estratégico.
Os números reforçam essa mudança de paradigma. O estudo The CMO Survey, conduzido pela Duke University em parceria com a Deloitte e a American Marketing Association, mostra que empresas vêm ampliando o papel do marketing na transformação digital, na gestão da experiência do cliente e nas decisões relacionadas ao crescimento sustentável. Paralelamente, pesquisas da consultoria McKinsey & Companyindicam que organizações que colocam o cliente no centro das decisões apresentam desempenho superior em crescimento de receita, retenção e geração de valor para o negócio. Esses resultados sugerem que o marketing gera mais impacto quando deixa de ser apenas executor da comunicação para atuar como articulador da estratégia empresarial.
Talvez o maior desafio não seja contratar profissionais mais criativos ou investir em novas ferramentas digitais. O verdadeiro desafio é mudar a forma como a alta liderança enxerga o marketing. Enquanto ele continuar ocupando apenas uma posição operacional no organograma, continuará sendo cobrado apenas por indicadores operacionais. Mas, quando passa a participar da formulação das decisões estratégicas, influencia inovação, crescimento, reputação, competitividade e sustentabilidade dos negócios.
Cultura genuinamente orientada pelo mercado
A pergunta que toda organização deveria fazer não é “o que o marketing pode divulgar?”. A pergunta correta é outra: o que o marketing deveria estar ajudando a decidir? A resposta talvez seja uma das verdades mais inconvenientes do marketing contemporâneo: empresas não se tornam líderes porque possuem um excelente departamento de marketing. Tornam-se líderes quando desenvolvem uma cultura genuinamente orientada pelo mercado, na qual o marketing deixa de ser apenas uma área e passa a ser uma forma de pensar o negócio.
Em 2010, durante a final da Copa do Mundo, cerca de 18% das buscas sobre jogos, jogadores e times já aconteciam em dispositivos móveis. Era o início de um comportamento que, dezesseis anos depois, se tornou regra: o torcedor brasileiro assiste futebol com o celular na mão. Na Copa de 2026, esse hábito deixou de ser curiosidade estatística para se tornar a variável mais importante de qualquer estratégia de mídia ligada ao torneio.
Da tela única à tela de compra
Durante décadas, a publicidade esportiva seguiu uma lógica simples. A marca vencia com um comercial de 30 segundos no intervalo, o objetivo era puramente alcance e fixação de marca, e a conversão, quando acontecia, podia levar dias para se concretizar. Era um modelo linear, centralizado em uma única tela, onde os patrocinadores oficiais concentravam o share de atenção e todo o resto do mercado disputava as sobras.
Esse modelo não existe mais. O torcedor de 2026 não acompanha apenas o resultado da partida: ele participa da conversa em tempo real, consulta estatísticas ao vivo, comenta cada lance e interage continuamente com conteúdo relacionado ao jogo. E o ambiente ficou ainda mais fragmentado nesta edição. Pela primeira vez na história, 100% dos jogos da Copa serão transmitidos de forma gratuita por um canal do YouTube no Brasil, o que deve expor milhões de torcedores a uma experiência de consumo digital-first, diferente de tudo que conheceram em Copas anteriores.
O jogo em três telas
O que vemos hoje é uma jornada dividida em três camadas complementares, que acontecem simultaneamente. A TV continua sendo onde o espetáculo acontece: é ali que o torcedor vibra com o gol e o sentimento de marca é despertado. O celular entra como segunda tela de engajamento, com memes, comentários e reações que alimentam o desejo de consumo em tempo real. E o aplicativo se torna a camada de conversão: é onde o torcedor percebe que a cerveja acabou e garante a reposição antes do segundo tempo começar.
Essa deixou de ser uma hipótese de comportamento e se tornou o padrão observado. Um estudo realizado pelo YouTube observou que mais da metade dos fãs de esportes no Brasil já preferem comentários online de criadores, jornalistas ou atletas à cobertura tradicional de TV. Já um levantamento do Futbox constatou que a maior parte dos torcedores assiste aos jogos com o celular ao alcance da mão. O conceito de segunda tela, que surgiu como curiosidade comportamental, virou a infraestrutura básica de como o brasileiro consome futebol.
Como o Retail Media entra na equação
É exatamente na transição entre a segunda e a terceira tela que o Retail Media se torna decisivo. Ele é o elo que conecta o sentimento despertado pela partida à ação de compra imediata, transformando espectador em consumidor em questão de segundos, dentro do próprio ambiente de e-commerce ou aplicativo de entrega onde o público já está navegando.
Isso muda a régua de mensuração para qualquer marca que queira aproveitar o momento da Copa. Não basta mais perguntar quantas pessoas viram o anúncio. A pergunta certa é: quantas dessas pessoas estavam, ao mesmo tempo, com o aplicativo do supermercado aberto, prontas para repor a cerveja, os salgadinhos ou o item que faltava antes do intervalo acabar? Dados transacionais em tempo real permitem identificar esse momento de decisão e entregar a oferta certa exatamente quando ela importa, em vez de apostar em recall publicitário que só converte dias depois.
Uma vantagem também para quem não é patrocinador oficial
Esse modelo de mídia tem um efeito colateral estratégico relevante: ele abre uma porta para marcas que não são patrocinadoras oficiais da FIFA. Enquanto o patrocínio master segue concentrado em branding global e disputa caríssima por exclusividade de exposição, campanhas de Retail Media permitem que uma marca regional, ou uma marca sem direitos de transmissão, crie sua própria vitrine temática dentro de um marketplace ou aplicativo de entrega. É a possibilidade de se associar ao clima de festa do torneio sem infringir nenhum direito de exclusividade, simplesmente por estar presente no momento em que o consumidor decide comprar.
A Copa do Mundo de 2026 deve confirmar uma mudança estrutural que já estava em curso: a atenção do torcedor não está mais concentrada em um único lugar, e a conversão não acontece mais dias depois do estímulo. Ela acontece agora, entre um lance e outro, na tela que está na palma da mão.
*Rafael Schettini é Diretor de Operações e Inovação da RelevanC há 5 anos. Com mais de 10 anos de experiência na interseção entre dados, tecnologia e mídia, é especialista em construir ecossistemas de retail media e modelos de atribuição que validam o impacto real de campanhas em conversão.
